近年來(lái)，隨著種種壁壘的消失，國(guó)際化大市場(chǎng)的實(shí)現(xiàn)，行業(yè)之間、同行之間競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇和規(guī)范化，各企業(yè)在沒(méi)有硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)上，紛紛使出殺手锏——降低價(jià)格，來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)。這使越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)體驗(yàn)到降低成本，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。同時(shí)我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，不論是否受到市場(chǎng)的降價(jià)壓力，世界前五百?gòu)?qiáng)企業(yè)無(wú)不把具有主動(dòng)性和前瞻性的成本降低工作，作為企業(yè)日常運(yùn)作的重中之重——他們很清楚，降價(jià)之前的經(jīng)營(yíng)成果帶來(lái)的是直接利潤(rùn)，降價(jià)之后的經(jīng)營(yíng)成果則直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。
　　工業(yè)企業(yè)的成本主要在原材料的采購(gòu)，原材料的采購(gòu)成本占產(chǎn)品成本的50～70％，這意味著采購(gòu)環(huán)節(jié)節(jié)約1％，企業(yè)利潤(rùn)將增加5～10％——這就是材料成本降低的放大效應(yīng)。采購(gòu)活動(dòng)的科學(xué)化管理可以大幅度的降低采購(gòu)成本，提升產(chǎn)品在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位。因此提升采購(gòu)管理水平和采購(gòu)在公司的地位，已經(jīng)成為了和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)抗的秘密武器。采購(gòu)專(zhuān)業(yè)化管理也成為企業(yè)核心能力之一。

　　原紙是紙箱包裝企業(yè)的主要原材料，也是購(gòu)成紙箱成本的主要部份，所以紙箱廠(chǎng)在原紙采購(gòu)方面的方法與技巧得當(dāng)與否，是直接影響紙箱廠(chǎng)效益的關(guān)鍵。

　　常言道“買(mǎi)不出利就賣(mài)不出利”，這句話(huà)直接適用于商業(yè)，講究的是進(jìn)出差價(jià)，要會(huì)買(mǎi)：這也同樣適用于生產(chǎn)型的經(jīng)營(yíng)企業(yè)，如果生產(chǎn)企業(yè)購(gòu)買(mǎi)的材料質(zhì)次價(jià)高，以至生產(chǎn)成本過(guò)高，企業(yè)同樣沒(méi)有效益。特別是紙箱行業(yè)，紙箱的成本70～80％在原紙。當(dāng)前紙箱行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭異常迅猛，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，價(jià)格戰(zhàn)隨處可見(jiàn)。據(jù)有關(guān)資料分析報(bào)告，目前國(guó)內(nèi)紙箱生產(chǎn)已出現(xiàn)過(guò)剩。三年前是珠江三角洲地區(qū)發(fā)展過(guò)速，競(jìng)爭(zhēng)異常激烈：近兩年江蘇、浙江一帶，價(jià)格戰(zhàn)已達(dá)到白熱化，僅江蘇省常州地區(qū)2002年約有30多條生產(chǎn)線(xiàn)，2003年一年內(nèi)又增加30多條?？v然常州地區(qū)輕工業(yè)發(fā)展比較強(qiáng)盛，但通過(guò)與紙箱廠(chǎng)經(jīng)營(yíng)者的交談，無(wú)不為經(jīng)營(yíng)效益遠(yuǎn)不如前而叫苦。因互相競(jìng)價(jià)，利潤(rùn)十分微薄，紙板生產(chǎn)與后段工序加工已細(xì)分為兩個(gè)行業(yè)。另外有蘇州、昆山、上海等地區(qū)臺(tái)資、合資企業(yè)并舉。如何降低成本已成為紙箱行業(yè)的頭等大事，所以做為原材料的采購(gòu)就日益顯得重要。那么，怎樣才能在這種競(jìng)爭(zhēng)激烈的過(guò)程中把包裝廠(chǎng)原紙采購(gòu)這塊兒做好，在此分幾點(diǎn)來(lái)談一下這個(gè)問(wèn)題。

    首先要作好市場(chǎng)調(diào)研，充分了解供應(yīng)市場(chǎng)的行情和發(fā)展動(dòng)態(tài)及趨勢(shì)。企業(yè)和供應(yīng)商本身存在一個(gè)相互比較、相互選擇的過(guò)程，雙方都有其議價(jià)優(yōu)勢(shì)，如果對(duì)供應(yīng)商所處行業(yè)，供應(yīng)商業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)作模式、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、穩(wěn)定長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)狀況等有充分的了解和認(rèn)識(shí)，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，在互贏的合作中找到平衡。同時(shí)要了解銷(xiāo)售市場(chǎng)產(chǎn)品的品種、檔次、結(jié)構(gòu)及用戶(hù)的需求，要用戰(zhàn)略的眼光，實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。戰(zhàn)略采購(gòu)過(guò)程不是簡(jiǎn)單的對(duì)手間的談判，而應(yīng)該是一個(gè)商業(yè)協(xié)商的過(guò)程，協(xié)商的目的不是一味比價(jià)壓價(jià)，而是基于對(duì)市場(chǎng)的充分了解和企業(yè)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的雙贏溝通。在這個(gè)過(guò)程中需要通過(guò)總體成本分析、第三方服務(wù)供應(yīng)商評(píng)估、市場(chǎng)調(diào)研等為協(xié)商提供有力的事實(shí)和數(shù)據(jù)信息，幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自身的議價(jià)優(yōu)勢(shì)，從而掌握整個(gè)協(xié)商的進(jìn)程和主動(dòng)權(quán)。戰(zhàn)略采購(gòu)的好處就在于充分平衡企業(yè)內(nèi)外部?jī)?yōu)勢(shì)，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個(gè)采購(gòu)流程，實(shí)現(xiàn)從需求描述直至付款的全程管理。

　　要有明確的采購(gòu)計(jì)劃。公司采購(gòu)部門(mén)應(yīng)加強(qiáng)與銷(xiāo)售部門(mén)、倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)的溝通與銜接。對(duì)采購(gòu)需求的分析，要根據(jù)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的發(fā)展動(dòng)態(tài)趨勢(shì)，制定基本的采購(gòu)計(jì)劃。同時(shí)加強(qiáng)與倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)間必要的銜接，依照合理的庫(kù)存量，分清所需的采購(gòu)物資的輕重緩急，制定出明確的采購(gòu)計(jì)劃進(jìn)度。比如在原紙采購(gòu)時(shí)，要統(tǒng)覽銷(xiāo)售業(yè)務(wù)發(fā)展的全局，產(chǎn)品的定位在什么檔次，有多大的量，這些產(chǎn)品的質(zhì)量要求是什么，哪些是關(guān)鍵的技術(shù)要求指標(biāo)，為滿(mǎn)足這些要求在原紙的采購(gòu)方面應(yīng)注重原紙的哪些物理指標(biāo)以及采購(gòu)多少，正常的庫(kù)存界限的界定等等。

　　要注重與長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系處理和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購(gòu)中既要注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，更要從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，應(yīng)從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)。采購(gòu)不是“一次性”交易。一手交錢(qián)一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購(gòu)很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍。其后果是售后服務(wù)沒(méi)有保障，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，無(wú)法找到聯(lián)系人，難以處理。如果市場(chǎng)出現(xiàn)波動(dòng)，貨源緊張，還會(huì)出現(xiàn)拿錢(qián)也買(mǎi)不到合適的材料。如在1985年和1995年，在板紙的采購(gòu)市場(chǎng)，都出現(xiàn)過(guò)嚴(yán)重的短缺，廣東、福建等地的包裝廠(chǎng)成批的涌向北方地區(qū)，持幣購(gòu)買(mǎi)。長(zhǎng)期以來(lái)，雙贏理念一般很少用在采購(gòu)中，更多的企業(yè)管理者更喜歡單贏，喜歡在采購(gòu)的過(guò)程中總是我方為刀俎，他人為魚(yú)肉。其實(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長(zhǎng)此以往，不僅把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路也越來(lái)越窄。而雙贏則是“放之四海而皆準(zhǔn)”的真理，它在戰(zhàn)略采購(gòu)中也是不可或缺的因素，許多發(fā)展勢(shì)頭良好、起步較早的企業(yè)一般都建立了供應(yīng)商評(píng)估與激勵(lì)機(jī)制，通過(guò)與供應(yīng)商長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準(zhǔn)，取得非常好的效果?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下市場(chǎng)單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務(wù)、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長(zhǎng)。

　　集團(tuán)企業(yè)的集中采購(gòu)體現(xiàn)整體利益的大化。通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。在一些大的企業(yè)集團(tuán)中，都是由專(zhuān)職采購(gòu)部門(mén)執(zhí)行統(tǒng)一的采購(gòu)，依靠龐大的采購(gòu)量帶來(lái)的價(jià)格和售后優(yōu)勢(shì)，充分體現(xiàn)整體利益的大化。但有些集團(tuán)隨著公司集團(tuán)壯大，許多子公司開(kāi)始自行組織采購(gòu)，在實(shí)行了全面經(jīng)營(yíng)核算的集團(tuán)公司里，子公司不滿(mǎn)意統(tǒng)一采購(gòu)而自行采購(gòu)的情況非常普遍。有些管理者以為是相互間制約是件好事，但實(shí)際上分散了采購(gòu)量帶來(lái)的價(jià)格和售后優(yōu)勢(shì)，忽略了整體利益的大化。其表象下的實(shí)質(zhì)是公司內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)奪。企業(yè)的管理者如果不在初就予以嚴(yán)厲制止，其后果不僅是資源的浪費(fèi)和人工成本的增加，還會(huì)給企業(yè)文化帶來(lái)不利影響。前者注重要素是“低總成本”而后者注重要素是“單一低采購(gòu)價(jià)格”。如全國(guó)著名品牌“康師傅”的包裝，采取集團(tuán)統(tǒng)購(gòu)，分地區(qū)供貨的辦法，充分發(fā)揮和展現(xiàn)了集團(tuán)統(tǒng)購(gòu)的優(yōu)勢(shì)和整體利益的大化。

    企業(yè)必須擁有有效的工具和信息平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策。究竟什么樣的采購(gòu)才是符合企業(yè)利益的，采購(gòu)價(jià)格為多少才是合理的，在普遍存在采購(gòu)陰影的大環(huán)境中怎樣實(shí)施有效的監(jiān)督檢查，怎樣才能事前控制而不是亡羊補(bǔ)牢，這些問(wèn)題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒(méi)有找到一個(gè)有效的工具進(jìn)行采購(gòu)的跟蹤、評(píng)估、分析和科學(xué)決策。如“康師傅”集團(tuán)下屬的包裝廠(chǎng)，分散于全國(guó)七、八個(gè)省市，相距數(shù)干公里，依靠現(xiàn)代科技的信息平臺(tái)，各分廠(chǎng)的信息隨時(shí)掌握，實(shí)現(xiàn)了“運(yùn)籌帷幄之中，決勝千里之外”的良好境界。

　　產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一。在采購(gòu)時(shí)就充分考慮未來(lái)儲(chǔ)運(yùn)，產(chǎn)品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運(yùn)作成本，致力于提高產(chǎn)品和服務(wù)的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來(lái)的后續(xù)成本。這是技術(shù)含量更高的一種戰(zhàn)略采購(gòu)，是整體采購(gòu)優(yōu)化的充分體現(xiàn)。采購(gòu)產(chǎn)品差異性所造成的無(wú)形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購(gòu)部門(mén)的執(zhí)行連貫性。

　　這種戰(zhàn)略采購(gòu)是企業(yè)采購(gòu)的發(fā)展方向和必然趨勢(shì)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初由于采購(gòu)量和種類(lèi)的限制，戰(zhàn)略采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)并不明顯，但在企業(yè)向更高層次和更大規(guī)模發(fā)展的過(guò)程中優(yōu)勢(shì)會(huì)日益明顯。因此有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)應(yīng)該在發(fā)軔之初就有組織地著手于戰(zhàn)略采購(gòu)框架的構(gòu)建。